作者 | 张楚平

单位 |深圳市龙岗区龙祥社工服务中心

树状图是社工团队或其他团队集合集体智慧，讨论如何解决某一问题的常用方法，尤其是新手，可能会存在以下疑惑：

1、作为新手，对理论理解不够，在问题树的问题归因步骤，发现自己只是列出所有因素、原因，但制定对应的目标树时，发现目标过多，步步到位很困难，越分析，越是迷茫。

2、总想把自己要做的服务融入进目标树的具体措施当中，但很是生硬，也可能牛头不对马嘴。

3、不使用理论，第一层原因往往不能穷尽，也多有重复，如何打响“第一枪”，对问题的成因分析足够科学、完整，也决定了目标树能否顺利制定，团队讨论是否能有成效。

网上多有树状图的教学方式和例子，我就不举实际例子的图片，单以树状图的起点——“问题树结构示意图”为例，为新手讲解问题树的便捷操作方法。目标树、鱼骨图的使用方法类似，在此不赘述。（心急的可以直接跳到后边的简化表格）

以下步骤，不按照问题树的结构从上到下去写，团队也可以不需要先搜集数据、资料，而是以归纳、概括、去重分组分类的方式，结合单纯的团队头脑风暴，制定问题树。

第一：核心问题，你要解决的是什么问题？

核心问题的寻找，可以这样做：

1、直接提出，刚好可以概括某一方面的问题。核心问题→核心问题。

2、在某一方面，遭遇了诸多小问题，社工们将这些小问题列出后，再概括。小问题→核心问题。

例如，在义工服务领域，社工团队遇到了以下的小问题：义工活动开展质量降低，义工骨干带不动义工，义工骨干没有进行活动前的分工……根据社工团队的经验和侧重点，可能会概括为一个核心问题：义工骨干不能很好地带动义工队伍开展义工服务。

第二：什么是这个核心问题的表象或后果？

问题树的“表象”，就是核心问题造成的后果，也是社工首先接收到的信息。

例如督导助理或主管发现社工对最近的义工服务感觉到服务质量下降了，有服务对象向主管或社工抱怨，最近的活动太差了，义工都是站在一边不帮忙，不做事。义工向社工抱怨，自己在活动里都不知道做什么，义工骨干也不给大家提前分好工等等。

第三：列出直接原因，保证不重复且更实际

直接原因有2种提出方式：

1、直接提出，直接原因→直接原因。要求：各个直接原因没有重复重叠，各司其职；难度：较大，且未必没有重复；

2、提出核心问题可能想到的所有小原因，然后对小原因进行去重，分类分组，形成各个直接原因；难度：较小，但直接原因直接未必会有结构关系，适合新手分析者（实际上原因之间未必需要提前设定逻辑关系，归类后再调整即可）。诸多小原因（即第二层原因，也有可能包含有下一层原因，再归类降级即可）→直接原因。

例如，针对核心问题“义工骨干不能很好地带动义工队伍开展义工服务”，社工团队想到的小原因有：义工骨干缺乏给义工分工的工作技巧；义工骨干对自己缺乏信心，认为义工们不会听自己的指挥；新义工没有意识到团队纪律的重要性，常常做自己喜欢的事；义工不能与其他义工相互配合，遇见突发情况束手无策，不会第一时间求助其他义工或义工骨干……

在这些小原因里，社工团队去除重复内容之后，将小问题归类，分组，并概括出“义工骨干团队管理技巧缺失”“新义工培训不到位”“义工团队缺乏明确的团队纪律规定”等直接问题。

第四：问题树完整、科学、实际了吗？

在以上步骤的基础上，检查每一部分是否多余，是否不符合团队的能力、资源与侧重点，尤其是中心规划、机构战略、年度重点工作的要求，就必须删除。

记住，团队不想解决、不能解决的问题，都是多余问题。走完这一步，社工团队可以看看自己做出的最后的“问题树”了。

简述之，问题树的绘制方法如下：

结 语

树状图的使用目的是为了检视现有服务或设计新的服务，会有各种想法产生，因此一幅树状图必须集合集体的智慧，从不同角度对某一方面问题或某一目标提出看法和建议，尊重每个人的想法，并集体进行验证、筛选，是集体讨论的基础。

半路舍弃某一幅树状图也没有什么，重要的是能够产生一个明确、可用的结果，有目标、有结果的行动，才是值得采取的行动，也值得坚持。

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